Mensch und KI in einem Organigramm

Die Ausgangsfrage

KI arbeitet längst mit. Im Organigramm fehlt sie noch.

Künstliche Intelligenz schreibt heute Texte, bereitet Angebote vor und sortiert Informationen. Trotzdem sieht man sie in den Organigrammen kaum. Dort stehen Menschen und Abteilungen – aber nicht unbedingt diejenigen, die einen Teil der Arbeit tatsächlich erledigen.

Uns ließ eine Frage nicht los: Wenn KI im Alltag wie ein Teammitglied mitarbeitet, wie machen wir sichtbar, wofür sie zuständig ist? Wir haben diese Frage nicht nur diskutiert, sondern im eigenen Unternehmen ausprobiert. Unser Organigramm zeigt Geschäftsführer Jens Kehm und die KI-Rollen, die ihn bei der Arbeit unterstützen. Es zeigt aber auch eine Grenze: Die Entscheidungen bleiben bei Jens Kehm.

Wie wir zu dieser Zeichnung kamen, beginnt allerdings nicht mit Kästchen und Verbindungslinien. Zuerst mussten wir klären, was eine Rolle überhaupt tragen kann – und was nicht.

01 / Verantwortung

Eine Aufgabe abgeben heißt nicht, Verantwortung abzugeben

Ein Organigramm beantwortet zwei Fragen. Wer macht was? Und wer ist für das Ergebnis verantwortlich? Mit KI stellt sich vor allem die zweite Frage neu.

KI erledigt in vielen Teams ganze Arbeitsschritte: Sie entwirft Mails, fasst Gespräche zusammen oder kalkuliert Angebote. Solange aber niemand festgelegt hat, wer die Ergebnisse prüft, entsteht eine Lücke zwischen erledigter Arbeit und getragener Verantwortung.

AKV: Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung

Die Organisationslehre hat dafür eine bewährte Faustregel: AKV. Die drei sollen bei jeder Stelle zusammenpassen. Wer eine Aufgabe hat, braucht auch die Erlaubnis, sie zu erledigen. Und er trägt die Verantwortung für das Ergebnis.

Kompetenz meint hier nicht Können, sondern Befugnis: Was darf diese Stelle tatsächlich tun? In der Fachliteratur heißt das Zusammenspiel von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung Kongruenzprinzip.

Übertragen auf KI heißt das: Sie kann eine Aufgabe übernehmen und dafür klar begrenzte Befugnisse bekommen. Für die Qualität ihrer Vorlage kann sie prüfen und Zweifel melden. Die Verantwortung für die Entscheidung trägt weiterhin ein Mensch.

Hier liegt die Hürde

Diese Unterscheidung ist entscheidend: Eine KI-Rolle kann ihre Vorlagen prüfen und Zweifel melden. Für eine Entscheidung kann sie nicht haften. Deshalb genügt es nicht, ihr eine Aufgabe zuzuweisen; wir müssen auch festhalten, wer das Ergebnis freigibt.

Die EU-KI-Verordnung setzt auf menschenzentrierte KI. Unternehmen, die KI einsetzen, sollen die KI-Kompetenz ihrer Beschäftigten fördern. Gemeint ist hier das Können, also Wissen und Übung im Umgang mit KI. Dahinter steht der Gedanke, dass nur freigeben kann, wer ein Ergebnis versteht.

Für unseren Selbstversuch war damit der Maßstab gesetzt. Wir suchten eine Struktur, in der Arbeit und Befugnisse sichtbar werden, ohne menschliche Verantwortung hinter einer KI-Bezeichnung zu verstecken.

02 / Unser Selbstversuch

Erst die Arbeit verstehen. Dann die Stellen zeichnen.

Bevor wir anderen raten, wie KI ins Organigramm passt, wollten wir es selbst erleben. Auch die Umwege gehören zu diesem Versuch.

unite & grow ist ein junges Beratungsunternehmen. Es begleitet den Mittelstand dabei, KI so in Teams einzuführen, dass Strategie, Arbeitsabläufe und Organigramm zusammenpassen. Im eigenen Haus arbeitet Jens Kehm mit einem Team aus KI-Rollen. Damit ist das Unternehmen sein eigenes Versuchslabor.

„Für mich ist die eigene Organisation der ehrlichste Test. Hier erkenne ich die Fehler an den Ergebnissen.“

Jens Kehm, Geschäftsführer und Transformationsarchitekt

Der Anstoß kam aus einem Workshop

Der Anstoß kam aus einem Workshop zu Organisation und Prozessen. Danach fragten wir uns, wie unite & grow aussähe, wenn KI-Rollen wie Stellen im Team beschrieben würden. Statt sofort ein Schaubild zu zeichnen, gingen wir einen Schritt zurück: Welche Arbeit muss unsere Organisation überhaupt leisten?

Die Leitidee aus dem Workshop war einfach: Erst die Strategie klären, daraus die Prozesse ableiten und danach die Struktur gestalten. Sie erweitert den Gedanken des Wirtschaftshistorikers Alfred Chandler, nach dem die Struktur eines Unternehmens seiner Strategie folgt.

Unser Weg in vier Schritten

Daraus entstand eine Reihenfolge. Jeder Schritt lieferte die Grundlage für den nächsten – die Stellenbeschreibung kam bewusst zuletzt.

1. 1
   Strategie klären

   Zuerst haben wir geklärt, wem unsere Arbeit dienen soll: dem Mittelstand beim Einsatz von KI im Team. Daraus ergibt sich, welche Arbeit überhaupt nötig ist.

2. 2
   Prozesse bestimmen

   Dann haben wir diese Arbeit in elf Prozesse gegliedert. Einer davon – vom Kundenkontakt bis zum Angebot – wird später im Beitrag greifbar.

3. 3
   Form wählen

   Erst mit diesen Prozessen vor Augen haben wir verglichen, welche Organisationsform die Arbeit trägt. Die Entscheidung für eine prozessorientierte Form erklären wir im nächsten Abschnitt.

4. 4
   Rollen beschreiben

   Zuletzt haben wir festgehalten, was jede KI-Rolle tut, was sie darf und wo Jens Kehm entscheidet. So wurde aus einem Platz im Schaubild eine beschriebene Stelle.

Das Ergebnis war nicht von Anfang an vorgegeben. Wir verglichen fünf Organisationsformen anhand von drei Fragen und beschrieben schließlich jede KI-Stelle in fünf Teilen. Der nächste Schritt war also, aus den Möglichkeiten eine passende Form auszuwählen.

03 / Die Struktur

Warum wir uns entlang der Prozesse organisieren

Nachdem die Arbeit beschrieben war, konnten wir das Organigramm sinnvoll zeichnen. Welche Form macht Zuständigkeiten und Entscheidungswege sichtbar, auch wenn eine KI eine Stelle besetzt?

Wir stellten jeder Form dieselben drei Fragen: Werden Aufgabe, Befugnis und Verantwortung klar? Passt die Form zu unseren Arbeitsabläufen? Und funktioniert sie unabhängig davon, ob ein Mensch oder eine KI die Stelle ausfüllt?

Die funktionale Organisation nach Fachgebieten wie Vertrieb und Buchhaltung schafft klare Zuständigkeiten. Sobald Arbeit durch mehrere Bereiche läuft, können die Übergänge aber schwierig werden. Eine objektorientierte Organisation nach Produkten, Regionen oder Kundengruppen rückt das Ergebnis näher an eine Einheit; manche Aufgaben werden dafür mehrfach erledigt. In einer Matrix kreuzen sich Fach- und Produktbereiche. Das schafft Beweglichkeit, verlangt aber viel Abstimmung und kann zwei Vorgesetzte für eine Person bedeuten.

Als fünfte Möglichkeit betrachteten wir selbststeuernde Teams in einer Wabenstruktur. Kurze Wege gefielen uns daran; schwieriger fanden wir, die Verantwortung für ein Ergebnis eindeutig zuzuordnen. Die ersten vier Formen kamen aus dem Workshop, die Wabe haben wir ergänzt. Diese Bewertung beschreibt unseren Versuch und ist keine allgemeingültige Rangliste.

Warum wir uns für die Prozesse entschieden haben

Für uns passte die Prozessorientierung am besten: Statt die Arbeit an Abteilungsgrenzen zu teilen, betrachten wir den Weg von der Anfrage bis zum Ergebnis. Das macht sichtbar, welche Rolle an welcher Stelle übernimmt – vorausgesetzt, ihre Befugnisse sind klar beschrieben. Prozessorganisation ist seit Jahrzehnten bekannt. Neu an unserem Versuch ist, dass KI-Rollen in den Prozessen mitarbeiten.

Mit der Form allein war die Frage nach Verantwortung allerdings noch nicht beantwortet. Deshalb mussten wir als Nächstes jede KI-Rolle so beschreiben, dass aus einem Namen im Organigramm ein verlässlicher Arbeitsauftrag wird.

04 / Die Rollen

Was darf eine KI-Rolle – und was nicht?

Eine KI-Rolle braucht wie jeder Neuzugang eine klare Stellenbeschreibung. Sonst bleibt offen, was sie vorbereiten darf und wann ein Mensch übernehmen muss.

Wir haben die AKV-Regel dafür auf fünf Teile erweitert: Aufgabe, Befugnis und Ergebnisverantwortung bilden den Kern. Hinzu kommen Fähigkeiten sowie der Platz und die Rolle im Team. Die menschliche Entscheidung wird ausdrücklich benannt, denn eine KI kann Vorlagen prüfen und Zweifel melden, aber weder freigeben noch haften.

Beispiel aus unserem Team: Bertha, Vertrieb

Bertha ist unsere KI-Rolle im Vertrieb für den Prozess „Kunde gewinnen“. Sie prüft Anfragen, bereitet Kundengespräche vor, entwirft Angebote und behält Verkaufschancen im Blick. Die Gespräche führt Jens Kehm selbst. Für ihre Arbeit nutzt Bertha Vertriebsmethoden, die vom Kundennutzen ausgehen, sowie hinterlegte Anleitungen für Gesprächsvorbereitung und Angebot.

Im Organigramm gehört sie zum Bereich Kundenfokus, den Bettina koordiniert; César vertritt sie. In ihrer Stellenbeschreibung steht auch, woran ihre Arbeit gemessen wird: Bertha prüft die Qualität ihrer Vorlagen und meldet Zweifel. Die Entscheidung über das Ergebnis trifft Jens Kehm. Was sie ohne ihn tun darf, regeln wir getrennt davon.

Was Bertha darf, in drei Stufen

Eine Befugnis ist kein pauschales Ja oder Nein. Wie bei einer Ampel unterscheiden wir: Grün für Vorbereitung ohne Rückfrage, Orange für Handlungen nur mit Freigabe und Rot für das, was Bertha nie tun darf.

Stufe 1 Ohne Rückfrage

Den nächsten Schritt je Verkaufschance vorschlagen, Risiken melden, eine Anfrage ohne erkennbaren Bedarf intern zurückstellen.

Stufe 2 Nur mit Freigabe

Preise und Konditionen ins Angebot schreiben, einem Kunden etwas zusagen, etwas nach außen schicken.

Stufe 3 Nie

Einen Preis oder Rabatt selbst zusagen, das eigene Angebot abschließend selbst prüfen, Dateien löschen.

Die Abstufung hält Berthas Arbeit beweglich, ohne eine Kundenzusage oder einen Preisentscheid stillschweigend an KI zu delegieren. Wie sich diese Rollen und Grenzen im Alltag auswirken, zeigt ein einzelner Prozess.

05 / In der Praxis

Vom ersten Kontakt bis zum Angebot

Im Prozess „Kunde gewinnen“ wird aus der Stellenbeschreibung Zusammenarbeit. Mehrere KI-Rollen bereiten Informationen und Entwürfe vor; an drei Übergängen entscheidet Jens Kehm, wie es weitergeht.

Am Anfang steht häufig die kostenlose Standortbestimmung auf unserer Website. Sie dauert rund zehn Minuten und zeigt einen möglichen Hebel beim Thema KI im Team. Wenn jemand danach mit uns sprechen möchte, wertet Bertha den Selbsttest aus und bereitet das Gespräch vor. Gerhard, zuständig für die Kundenreise, ordnet ein, wo der Kunde gerade steht. Das Erstgespräch führt Jens Kehm selbst.

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Aus dem Gespräch wird ein Konzept

Nach dem Gespräch hält Bertha die Erkenntnisse fest. Niklas analysiert die Ursache des Problems, Siegfried schlägt ein Workshopformat vor und Werner gleicht es mit unserem Angebot ab. Simulierte Kundenstimmen – KI-gestützte Kundenprofile – hinterfragen den Entwurf aus Kundensicht. Jens Kehm gibt daraufhin die Richtung vor und das Konzept frei. Kein Entwurf wird allein deshalb zum Vorschlag, weil die KI ihn fertig formuliert hat.

Erst dann entsteht das Angebot

Werner wählt die passenden Bausteine aus. Eugen berechnet den Preis und prüft Fördermöglichkeiten; Gustav prüft Bedingungen und Vertrag. Bertha baut daraus einen Entwurf, der mit dem Kundennutzen beginnt. Simulierte Kundenstimmen hinterfragen ihn, und Paul prüft die Sprache. Erst danach prüft Jens Kehm das Angebot, ergänzt es, finalisiert und versendet es an den Kunden.

So werden die drei menschlichen Nahtstellen sichtbar: Jens führt das Gespräch, gibt das Konzept frei und entscheidet über das endgültige Angebot. KI-Rollen liefern die Vorarbeit. Nach demselben Prinzip betrachten wir auch die übrigen zehn Prozesse.

Zum Mitnehmen

Was davon ins eigene Team passt

Unser Organigramm ist ein Arbeitsstand, kein fertiges Modell für andere Unternehmen. Ein Mittelständler mit 400 Beschäftigten hat mehr Beteiligte und längere Entscheidungswege als wir. Der Gedanke dahinter lässt sich trotzdem prüfen: Passt die gezeichnete Organisation noch zu der Arbeit, die tatsächlich stattfindet?

Ein Anfang ist, die fünf wichtigsten Prozesse Ihres Bereichs aufzuschreiben, bevor Sie über Zuständigkeiten sprechen. Damit wird sichtbar, wo eine Aufgabe beginnt, durch wessen Hände sie geht und welches Ergebnis am Ende stehen soll. Erst dann lohnt sich die Frage, ob das Organigramm diese Wege abbildet.

Nehmen Sie anschließend eine Aufgabe, die KI bei Ihnen bereits erledigt. Beschreiben Sie nicht nur die Aufgabe, sondern auch die Befugnis, die Qualität des Ergebnisses, die benötigten Fähigkeiten und den Platz im Team. Schreiben Sie den Namen der Person dazu, die das Ergebnis verantwortet. Fehlt dieser Name, ist die entscheidende Stelle noch offen.

Markieren Sie schließlich bei einem echten Vorgang die Übergänge, an denen ein Mensch ein KI-Ergebnis freigibt. So entsteht keine abstrakte Regel für „KI im Unternehmen“, sondern eine überprüfbare Vereinbarung für den Alltag. Genau das hat uns unser eigener Versuch gelehrt: Das Organigramm wird erst nützlich, wenn es Arbeit, Grenzen und Entscheidungen zugleich zeigt.

Wie dieser Bericht entstanden ist: Jens Kehm hat ihn gemeinsam mit dem KI-Team von unite & grow erarbeitet und selbst freigegeben. Die Porträts der KI-Rollen sind mit KI erzeugt und zeigen keine realen Personen.